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中欧基金刘建平：事业部制背后的大改革

来源：中欧基金

中欧基金刘建平：事业部制背后的大改革

　　2016年的基金业存在“十大未解之谜”，其中之一就是“中欧基金的事业部制改革究竟成功了没有”。这究竟是一场怎样的改革，如此牵动整个行业的神经？

　　事实上，自中欧基金率先尝试事业部制改革以来，基金业内随即刮起了一阵事业部制旋风，不少公司相继效仿。几年时间过去了，在喧嚣落定之后，中欧基金的改革成功了吗？

　　记者带着疑问，专访了中欧基金公司总经理刘建平。刘建平表示，改革使中欧基金实现了快速发展，在2014年改制前，中欧基金规模刚越过百亿元，现在其资产管理规模已超过千亿级别。

　　刘建平告诉记者，近年来大家所关注的中欧事业部制改革实际上只是公司整体改制的一个部分，在一系列改革的背景下，一个全新的公司架构正在中欧发挥着重要作用。

　　事业部制改革不代表全部

　　“大家提的比较多的是事业部制改革，但是我们自己知道，事业部制改革只是中欧基金这几年改制中的一个重要环节，背后其实是靠一个系统化的制度设计来支撑的。”刘建平说。

　　中欧基金的整体改革是从股权改制开始的，股权是治理的基础。海内外的经验证明，给予管理层部分股份，可以有效解决代理问题，提升公司的经营效率。“要调整股权结构，其实并不容易。”在刘建平看来，中欧有各类股东，股东结构比较典型，而股权改制时又恰巧处于上一轮熊市。“那是一个困难的环境，但也因此存在着特殊的动力。因为在困难的环境下，大家对改革的愿望更强烈、更一致。”

　　在股权改革完成之后，第二步就是要完善治理结构，科学合理的公司决策机制最终要依靠合理的治理机制来支撑。“在一个高度依赖人才的行业里，管理层的话语权十分重要，在公司治理中，股东和管理层的有效沟通和协作，可以实现股东、客户和员工的共赢，实现公司利益的最大化。”

　　前两步完成之后，中欧开始实施事业部的改革，并着手改革激励机制。“如果股权基础和治理结构没理顺，激励机制就很容易出问题。常见的情况是，市场不好的时候，股东更容易提升员工奖励的幅度，给出诱人的承诺，以激励和挽留人才。但等到市场转暖，业绩兑现之后，却很可能无法实现当初的承诺。”

　　在激励机制层面，投资事业部的激励机制最受市场关注。“我们采取一种简单、可靠、合理的分成机制，并将短期考核和长期考核相结合。短期考核相对简单容易操作，激励大家做事情；长期考核则相对复杂一些，旨在引导事业部追求长期的优秀业绩。”刘建平介绍，对于基金经理的考核，中欧采取三年一小考、五年一大考的方式。“如果五年达不到业绩目标，事业部的负责人就可能会被要求离开，这样做会使他们更专注于长期业绩，而不是追求短期拿第一。”

　　改革已进入深水区

　　刘建平告诉记者，实际上，这两年中欧基金的改革重心也在逐步发生变化。

　　从2015年开始，中欧基金进入完善平台建设的阶段，重新修订了研究、营销、运营三大平台的激励机制方案。“除了事业部之外，公司内部的其他部门也进行了诸多机制的调整，因为整体的激励机制必须要协调。”刘建平表示，三大平台上的同事在公司总员工数中的占比较高，他们的利益导向和激励机制如果跟事业部的机制不匹配，就一定会出问题。“这是一个系统工程，不是事业部单方面的事情。”

　　在回顾整个改革路径时，刘建平强调，中欧改制取得成功的一个重要因素是选择了合理的实施路径，“不同时期有不同的发展重点”。在最初阶段，中欧把资源集中投入到投资研究平台上。“中欧基金要实现突破，最主要的突破口是投资，所以我们首先围绕投资做了一系列的改革，包括事业部改制。”

　　当这一突破取得成效之后，公司有了足够的资源，可以有效推进研究、营销和运营三大平台的建设。刘建平认为，尽管平台建设在投资事业部之后推进，但这样的实施路径比较适合公司发展，能实现经济上的整体平衡，是稳健和可靠的。

　　适当时候启动股份制改造

　　刘建平并不认为中欧基金的改革已经完成。他告诉记者，未来中欧还有很多事情要做。在股权改革方面，中欧基金下一步的目标是让员工合伙人成为公司第一大股东，这是未来多项工作推进的基础。“公司会在适当的时候启动股份制改造，并进一步推动公司改革。”

　　中欧基金不会搞全员持股。刘建平认为，公司股权应该集中在合伙人身上，公司的合伙人就是公司的股东，要给予这些合伙人足够合适的激励。在中欧基金，任何员工经过努力，对公司有贡献、被大家认可，就有可能成为合伙人。

　　【总经理 10 问】

　　Q1：如何看待事业部改制后的人员流失问题？

　　刘建平：即便经过事业部改制，公司正常的人员流动还是会存在的。但实际上，中欧的人员流失率在业内处于很低的水平。

　　中欧基金改制之初，公司只有80多人，经过这两年的快速发展及子公司的建立，总人数已接近300人，人才引进的多，流失的少。

　　公司的改制与转型，不仅仅是制度的创新改革，有时候还涉及人员和文化的问题。在转型磨合的过程中，会有一些伙伴因为各种原因离开，比如有更好的发展机会、少数员工考虑个人生活与工作的平衡、或者公司发展的节奏和个人发展的期待不匹配等等。对他们的离开，我虽然感到遗憾，但我知道这是经营公司必然遇到的情况。我也认为，有一些人员流失是合理、正常的。任何一个公司，都是在人员的不断更替中发展的。从公司的角度看，要找到合适公司发展战略的员工，大家有共同的理想和价值观，这样才能做得更好。

　　Q2：“投研的强势”会不会弱化其他部门的话语权，影响其他部门的工作积极性？

　　刘建平：在公司内部的沟通中，同事们并没有感觉到“投研地位比别的部门高”，或是“投研强势”。事业部的发展和三大平台之间是互补合作的关系，大家会有平等合作的意识。

　　从公司发展路径的选择上来看，中欧在资源投入上确实有先后顺序。因为中欧过去资源有限，前期对投研平台的投入大一点，事业部的激励机制先行，以此实现公司发展的突破。近两年，公司对各业务体系进行了系统化改进，不仅三大平台建设的投入力度大，而且事业部与三大平台的激励导向是一致的，这样事业部和三大平台的协作就有了内在的动力。中欧基金未来很重要的优势在于三大平台，事业部发展要依靠这个平台，并与平台之间互补、合作。

　　Q3：在事业部改革后，中欧整体发展迅速，业内不乏效仿者。在这样的背景下，中欧如何打造核心竞争力？

　　刘建平：我们将公司定位于“多策略精品店”，着力打造两个核心能力：一是创造长期优秀投资业绩的能力，二是给客户提供优质服务的能力，针对不同定位的客户，我们会提供更加优质和个性化的服务，让他们享受到中欧的投资精品。

　　事业部制度本身很容易复制，难的是如何保证这个机制长期、有效地运行下去，如何让投资人才在这样的制度下发挥特长，达到预期目标，这是一个系统工程。打造并不断强化核心竞争力，是中欧未来可持续发展的基础。

　　Q4：未来是不是会集中精力做平台建设？

　　刘建平：中欧非常注重平台的长期建设，这两年做了相当大的投入，比如，仅IT方面两年内就会投入近亿元。目前来看，三大平台有了很大改善，可以支持事业部的进一步发展。未来，三大平台还会支持更多的事业部。

　　其实在最初启动改制时，公司管理层就仔细地考虑过平台建设的问题，得出的结论是中欧要发展，必须在投资方面撕开一个口子，通过吸引优秀人才，打造精品，迅速在客户中积累声誉，赢得公司的第一桶金。在公司资源、财务支持有了提升和保障之后，我们再加大力度打造平台。如今，三大平台的建设已经颇有成效，未来的目标和战略也很清晰，但是实现过程可能是迂回和动态调整的。

　　Q5：在外界看来，中欧的发展顺风顺水，其中有遇到过让您感触深刻的问题和困惑吗？

　　刘建平：我们在2012年前后就开始考虑改制，目前改制成功，其中遇到过各种各样的挫折，同行在推进改革中遇到的问题，我们都遇到过，我们也遇到一些特殊的问题。比如，在改革初期和团队的沟通中，经常会有各种质疑。怎么能让别的伙伴和管理层一样坚定？这不容易做到，需要做大量的沟通。

　　这几年，我们花了大量精力和合伙人、管理层、员工不断地沟通，过程中也有过困惑甚至怀疑。有时候半夜醒来，稍作思考依然会清晰地告诉自己，改革是对的，而且必须坚持这样做。

　　Q6：整个改革过程中，哪个阶断最难？

　　刘建平：最难的是在事业部改制初期，那时候大家对改制的理解不清晰。我们虽然有愿景，有方向，也有一个大框架，但也还是处在不断摸索的过程中。那个时候，大部分同事对投资事业部的理解都不够深刻，也因此会有大量的沟通和协调工作。

　　Q7：实施股改后，公司管理的方式和特点有没有什么变化？

　　刘建平：我认为最主要的变化就是管理上的合伙制，在公司内部推行扁平化、多团队的管理思路，对管理岗位做了大量的分权设计。我现在把很多权限授权给几位重要的合伙人，大家各自分摊一些事情，总经理居中协调，并把控风险。实际上，这样的治理设计不仅让管理者可以站得更高看得更远，更大大提高了工作效率。

　　经过几年的运行，这样的管理模式已经有了很大成效，并与一般垂直管理的公司有了很大差异。传统管理模式下，公司层级比较多，部门之间是隔离的，只对上级负责，不主动与同级沟通；而中欧基金的合伙制，在公司整体利益的导向下，各部门之间自然会进行横向的交流，好多问题不需要总经理亲自去协调。

　　Q8：中欧目前事业部制的布局如何，未来事业部制有何发展规划？

　　刘建平：中欧已经建成了10个投资事业部，其中包括7个权益类事业部、两个固定收益类事业部和1个量化投资事业部。在权益类事业部中，5个事业部侧重于相对收益，两个则以绝对回报为目标，各个事业部的投资策略和风格迥然不同。而两个固定收益事业部的投资策略也各有偏重：一个注重宏观策略，一个注重信用研究投资。

　　中欧未来的业务布局主要集中在二级市场，这是我们的优势，也是未来的重点。我们的目标是成为“多策略投资精品店”，未来还会择机增加事业部。而在具体的事业部布局时，我们会比较注重策略差异，找风格互补的投资人员，只有实现策略差异性，才能真正建成多策略精品店。

　　Q9：您对中欧的未来有何规划？

　　刘建平：中欧基金改制成功，只是实现了我们第一阶段的目标。下一阶段，我们需要继续巩固机制改革的成果，并进一步完善公司的制度体系，在既定的战略指导下，加快发展步伐。我希望，再通过3~5年的努力，使中欧基金跃上一个更大的台阶，成为机制领先、业绩领先和经营指标领先的公司。这不是以单一指标来衡量的，而是在各方面都要有大的提升，包括稳定优秀的长期业绩、员工的专业度、客户的满意度、对行业和社会的贡献等等。

　　Q10：下一个十年，您对中欧有没有具体的发展目标？

　　刘建平：我希望十年后，中欧基金能成为行业的领导品牌之一。这是我们的长远目标。

　　事业部制度本身很容易复制，难的是如何保证这个机制长期、有效地运行下去，如何让投资人才在这样的制度下发挥特长，达到预期目标，这是一个系统工程。

2016-7-19